Zo kan zzp wél: dezelfde klus, een andere samenwerking

Koerswijziging: van 'zzp ja of nee' naar 'zo kan zzp wél'

Er klinkt een ander geluid in Den Haag. Minister Aartsen informeerde de Tweede Kamer over een landelijke campagne die zich zowel op opdrachtgevers als op zelfstandigen richt. Het doel: onnodige terughoudendheid wegnemen rond zzp-inhuur, terwijl het kabinet blijft inzetten op handhaving van schijnzelfstandigheid.

Dat leidde tot de campagne 'Zo kan zzp wél'. De campagne moet opdrachtgevers en zzp'ers laten zien hoe een goede samenwerking eruitziet, om te voorkomen dat opdrachtgevers zzp'ers mijden uit angst voor boetes en naheffingen.

Die angst is namelijk een probleem dat grote onrust veroorzaakt. Eerdere voorlichting ging over de vraag 'mag ik deze zzp'er inhuren?'. Nu gaat het over 'hoe huur ik deze zzp'er wél in?'. De eerste stappen van de campagne zijn gezet: een aantal gesponsorde artikelen (waaronder op NU.nl en De Ondernemer), berichten van de minister zelf op LinkedIn, en een aangepaste webmodule beoordeling arbeidsrelatie waarin extern ondernemerschap een prominentere plek krijgt. Die laatste is in lijn met recente jurisprudentie die bepaalde dat dit gezichtspunt volwaardig moet worden meegewogen.

Na de zomer trekt de campagne verder op gang. Een concretere oplossing die duidelijkheid vooraf moet geven, de Zelfstandigenwet, laat voorlopig nog op zich wachten.

Waarom een checklist met kenmerken geen zekerheid geeft

De Belastingdienst kijkt, volgens het nieuwste toetsingskader, naar 9 gezichtspunten van het Deliveroo-arrest om te bepalen of iemand als zzp'er of eigenlijk in loondienst werkt. Die 9 gezichtspunten zijn:

• Aard en duur van de werkzaamheden (bijvoorbeeld over de lengte van een opdracht en of er sprake is van een resultaatsverplichting)
• Manier waarop de werkzaamheden en werktijden zijn bepaald (bijvoorbeeld over gezagsverhouding)
• Mate waarin de werkzaamheden én de opdrachtnemer onderdeel zijn van de organisatie van de opdrachtgever (over inbedding)
• Wel of geen verplichting het werk persoonlijk uit te voeren (bijvoorbeeld over vrije vervanging)
• Manier waarop afspraken tot stand zijn gekomen
• Manier waarop de beloning is bepaald en wordt uitbetaald
• Hoogte van de beloning
• Mate waarin de opdrachtnemer bij de opdracht commercieel risico loopt
• Mate waarin de opdrachtnemer zich als ondernemer gedraagt of kan gedragen (dit is het enige kenmerk dat buiten de arbeidsrelatie zelf ligt, en telt onder meer of een zzp'er meerdere opdrachtgevers heeft)

Maar geen van die gezichtspunten is op zichzelf doorslaggevend. De Belastingdienst weegt ze allemaal samen. Dat heet de holistische toets. Eén kenmerk dat op loondienst wijst, betekent dus niet meteen dat er een probleem is. En andersom: voldoe je aan een paar gezichtspunten, dan ben je nog niet automatisch veilig.

Dat maakt een simpel lijstje met kenmerken lastig te gebruiken. Je kunt het niet afvinken als een checklist. Elke samenwerking is anders, en dat vraagt om maatwerk.

Daarom laten we het hieronder zien aan de hand van 5 praktijkvoorbeelden. Zo hoeft het verbeteren van je samenwerking niet moeilijk te zijn: vaak maakt een kleine aanpassing al een groot verschil. Weet wel: deze voorbeelden zijn bedoeld als tips om samenwerkingen slimmer in te richten, maar geven geen garantie dat je geen risico loopt. Met een holistische toets is er vrijwel nooit sprake van garantie.

Dezelfde opdracht, een beter samenwerking: 5 voorbeelden

Voorbeeld 1: een freelance developer binnen een scrumteam

Een softwarebedrijf wil de betaalomgeving van zijn klantportaal vernieuwen. De nieuwe omgeving moet binnen zes maanden worden gebouwd, getest en gekoppeld aan de rest van het platform. Voor dit project huurt het bedrijf Amir in, een freelance developer met ervaring in betaalsoftware.

De samenwerking

Het bedrijf voegt Amir toe aan het bestaande scrumteam. De product owner zet de werkzaamheden voor de nieuwe betaalomgeving om in tickets en verdeelt deze tijdens iedere sprint. Amir hoort daar welke tickets hij moet oppakken en wanneer ze af moeten zijn. Veranderen de prioriteiten? Dan kan de product owner zijn planning tussendoor aanpassen.

Amir heeft inhoudelijke vrijheid bij het schrijven van de code en gebruikt zijn eigen laptop. Toch bepaalt de opdrachtgever in de praktijk grotendeels hoe zijn werk wordt georganiseerd. Deze manier van samenwerken komt veel voor binnen scrumteams, maar kan ook wijzen op een gezagsverhouding en inbedding in de organisatie.

De verbeterde samenwerking

Amir blijft verantwoordelijk voor precies dezelfde betaalomgeving en werkt nog steeds samen met het scrumteam. De opdrachtgever bepaalt aan welke functionele en technische eisen het resultaat moet voldoen en wanneer de omgeving klaar moet zijn. Amir bepaalt vervolgens zelf welke werkzaamheden daarvoor nodig zijn, hoe hij die inplant en in welke volgorde hij ze uitvoert.

Tijdens de sprintoverleggen bespreekt hij de voortgang en stemt hij afhankelijkheden af met de andere developers. Nieuwe wensen neemt hij niet automatisch aan als extra ticket. Amir beoordeelt eerst wat ze betekenen voor het afgesproken resultaat, de planning en zijn werkzaamheden.

Zo bereikt het softwarebedrijf hetzelfde doel en blijft goede afstemming met het interne team mogelijk. Het verschil is dat de opdrachtgever stuurt op het gewenste resultaat, terwijl Amir zelf verantwoordelijk blijft voor de organisatie en uitvoering van zijn werk.

Voorbeeld 2: een zelfstandig verpleegkundige in de thuiszorg

Een thuiszorgorganisatie krijgt tijdelijk meer aanvragen voor specialistische wondzorg. Om alle cliënten te kunnen helpen, huurt de organisatie Esmee voor vier maanden in. Esmee is zelfstandig verpleegkundige en verzorgt in deze periode de wondzorg van twaalf cliënten in dezelfde regio.

De samenwerking

De planner neemt Esmee op in het rooster van het vaste zorgteam. Iedere week krijgt zij te horen op welke dagen en tijden ze werkt en in welke volgorde ze de cliënten bezoekt. Bij ziekte of drukte binnen het team kan de planner haar route aanpassen. Esmee wordt bovendien geacht beschikbaar te blijven voor wijzigingen.

Tijdens haar werk gebruikt ze het cliëntendossier en de protocollen van de zorgorganisatie. Over de behandeling heeft ze als verpleegkundige professionele vrijheid, maar de organisatie bepaalt grotendeels wanneer en hoe ze haar werkzaamheden organiseert.

Deze situatie komt veel voor in de thuiszorg. Een rooster is praktisch en cliënten moeten op tijd worden geholpen. Toch kan de combinatie van vaste werktijden, beperkte invloed op de planning en structurele aansturing wijzen op werken in loondienst.

De verbeterde samenwerking

Esmee blijft verantwoordelijk voor de wondzorg van dezelfde twaalf cliënten. Ook gebruikt ze nog steeds het cliëntendossier en houdt ze zich aan de geldende zorg- en veiligheidsprotocollen. De organisatie en Esmee spreken af welke zorg nodig is en binnen welke periode die moet worden geleverd.

Esmee plant vervolgens zelf de bezoeken met haar cliënten. Ze bepaalt haar eigen route en stemt alleen met het vaste team af wanneer dat nodig is voor goede en veilige zorg. Wil de organisatie een extra cliënt toevoegen of haar werkzaamheden uitbreiden? Dan bespreken beide partijen eerst wat dit betekent voor de opdracht en planning.

De twaalf cliënten krijgen zo dezelfde wondzorg binnen dezelfde periode. Het verschil is dat Esmee niet wordt ingezet als onderdeel van het rooster, maar zelf verantwoordelijk blijft voor de organisatie van haar werk. De zorginhoudelijke kaders blijven bestaan: die zijn nodig voor veilige zorg en betekenen niet automatisch dat sprake is van werkgeversgezag.

Voorbeeld 3: een interim manager op de marketingafdeling

De marketingdirecteur van een middelgroot bedrijf vertrekt onverwacht. Terwijl het bedrijf op zoek gaat naar een vaste opvolger, huurt het Daan in: een interim manager die de marketingafdeling tijdelijk aanstuurt.

De samenwerking

Daan wordt toegevoegd als tijdelijk lid van het managementteam en schuift aan bij MT-overleggen, ook over onderwerpen die niets met marketing te maken hebben. Hij voert bovendien de jaarlijkse functioneringsgesprekken van het marketingteam en heeft mandaat om zelfstandig te beslissen over het aannemen of laten gaan van teamleden.

Dat Daan de marketingafdeling operationeel aanstuurt, ligt voor de hand: daarvoor is hij ingehuurd. Maar een vaste plek in het MT en formele HR-bevoegdheden zoals beoordelingsgesprekken en aannamebeslissingen gaan verder dan het aansturen van een team. Dat is het soort verantwoordelijkheid dat normaal bij een directeur in loondienst hoort, en het maakt Daan lastig te onderscheiden van een vaste manager.

De verbeterde samenwerking

Daan blijft de marketingafdeling dagelijks aansturen: hij verdeelt het werk, bewaakt de deadlines en is het aanspreekpunt voor het team. Wat verandert: hij wordt niet opgenomen als vast MT-lid, maar sluit gericht aan bij overleggen die zijn opdracht raken. De functioneringsgesprekken en aannamebeslissingen legt hij neer bij de HR-manager van het bedrijf en hij adviseert daarover vanuit zijn kennis van het team, maar de formele beslissing en het gesprek zelf doet iemand in vaste dienst.

Het marketingteam wordt nog steeds dagelijks aangestuurd en het werk kan gewoon doorgaan. Het verschil zit in de positie van Daan binnen de organisatie. Door structurele en formele bevoegdheden bij de organisatie te houden, lijkt zijn rol minder op die van de vertrokken directeur.

Een afgebakend resultaat was ook met deze aanpassingen niet haalbaar. Toch wordt de samenwerking op andere gezichtspunten minder risicovol. Dat is precies waarom de negen gezichtspunten altijd samen moeten worden beoordeeld.

Voorbeeld 4: een zelfstandig timmerman op een nieuwbouwproject

Een aannemersbedrijf bouwt een rij nieuwbouwwoningen en heeft extra capaciteit nodig voor de afbouw. Het bedrijf huurt Bram in: een zelfstandig timmerman die de kozijnen en het interieurtimmerwerk van acht woningen voor zijn rekening neemt.

De samenwerking

Bram werkt op de bouwplaats. Dat is logisch: het werk kan nergens anders worden uitgevoerd. Hij factureert ieder gewerkt uur. Ontstaat tijdens de oplevering een gebrek in zijn werk, zoals een kozijn dat niet goed sluit of een naad die opnieuw moet, dan herstelt Bram dit en factureert hij ook die extra uren aan de aannemer.

Werken op locatie zegt op zichzelf weinig; dat volgt uit de aard van het werk. Maar bij deze afspraken draagt Bram geen financieel risico wanneer hij zelf een fout maakt. De aannemer betaalt uiteindelijk alle tijd die nodig is om het werk goed op te leveren.

Commercieel risico dragen is een van de kenmerken van zelfstandig ondernemerschap. Als dat risico bij de opdrachtgever ligt, wijst de samenwerking meer richting loondienst.

De verbeterde samenwerking

Bram werkt nog steeds op dezelfde bouwplaats en verzorgt het timmerwerk van dezelfde acht woningen. Wel spreekt hij met de aannemer vooraf een vaste aanneemsom af voor het afgesproken resultaat.

Blijkt bij de oplevering dat een deel van zijn werk niet aan de afspraken voldoet? Dan herstelt Bram dat in zijn eigen tijd en voor eigen rekening. Die verantwoordelijkheid hoort bij de aanneemsom die hij heeft afgesproken. Werk dat buiten de oorspronkelijke afspraken valt, kan hij natuurlijk wel als meerwerk in rekening brengen.

Dezelfde woningen worden door dezelfde timmerman afgebouwd. Het verschil is dat Bram nu financieel risico draagt voor de kwaliteit van zijn eigen werk. Daarmee wijst een belangrijk onderdeel van de samenwerking sterker op zelfstandig ondernemerschap. Andere gezichtspunten blijven onderdeel van het totaalbeeld.

Voorbeeld 5: een zelfstandig compliance-specialist bij een bank

Een bank moet haar beleid tegen witwassen vernieuwen voordat nieuwe interne controles ingaan. Voor dit project huurt de bank Nora in, een zelfstandig compliance-specialist. Zij onderzoekt de huidige werkwijze, brengt risico’s in kaart en helpt de bank om het beleid binnen vijf maanden aan te passen.

De samenwerking

Tijdens het project krijgt Nora toegang tot vertrouwelijke klantgegevens en interne controlesystemen. Daarom neemt de bank een breed concurrentiebeding op in de overeenkomst. Nora mag tijdens de opdracht niet voor andere banken, verzekeraars of financiële instellingen werken. Ook heeft ze vooraf toestemming nodig wanneer ze een nieuwe opdracht buiten de financiële sector wil aannemen.

De wens om gevoelige informatie te beschermen is begrijpelijk. Het beding beperkt Nora alleen veel verder dan daarvoor nodig is. Ze kan gedurende vijf maanden nauwelijks andere klanten bedienen en de bank bepaalt voor een groot deel welke opdrachten ze daarnaast mag aannemen.

Hoe vrij iemand zich buiten de opdracht als ondernemer kan gedragen, telt mee bij de beoordeling van de arbeidsrelatie. Een opdrachtgever die andere opdrachten vrijwel onmogelijk maakt, beperkt die zelfstandigheid.

De verbeterde samenwerking

Nora voert precies hetzelfde onderzoek uit en krijgt toegang tot dezelfde vertrouwelijke informatie. De bank behoudt daarom strenge afspraken over geheimhouding en het gebruik van klantgegevens.

Het brede concurrentiebeding wordt wel beperkt tot concrete belangenconflicten. Nora mag bijvoorbeeld niet tegelijkertijd voor een directe concurrent aan hetzelfde vraagstuk werken of kennis uit het project bij een andere opdrachtgever gebruiken. Andere opdrachten kan ze zonder toestemming aannemen, zolang die haar werkzaamheden voor de bank niet in de weg zitten.

De bank beschermt zo nog steeds haar vertrouwelijke informatie en Nora levert binnen vijf maanden hetzelfde vernieuwde beleid op. Het verschil is dat de bank alleen beperkingen oplegt die nodig zijn voor deze opdracht. Nora houdt daarbuiten de ruimte om haar eigen klanten te kiezen en zich als ondernemer te gedragen.

Kan zzp zo wél?

'Zo kan zzp wél' moet laten zien dat zzp'ers geen boemannen zijn die bij voorbaat vermeden moeten worden. De vijf voorbeelden hierboven laten zien hoe dat er in de praktijk uitziet: niet met een compleet andere opdracht, maar met een paar gerichte aanpassingen in de samenwerking. Een garantie geven die aanpassingen niet, maar ze kunnen je wel helpen om die onnodige risico's weg te nemen.

Zoek dan ook niet naar één doorslaggevend kenmerk. Kijk welke onderdelen van de samenwerking onnodig op loondienst lijken, en of je die kunt aanpassen zonder het doel van de opdracht uit het oog te verliezen. Dat is een realistischer antwoord dan zzp'ers categorisch uitsluiten.

Misschien is dat ook wel de boodschap van 'Zo kan zzp wél': de vraag is niet of je met een zelfstandige mág samenwerken, maar hoe je die samenwerking zo inricht dat zij ook echt zelfstandig blijft.

Meer weten over de kenmerken van schijnzelfstandigheid? Lees hier meer over de Wet DBA. Ben je op zoek naar een zzp'er? Op Freelance.nl staan ze klaar om voor je aan de slag te gaan: